مقاومة التغيير: 6 اِستراتيجيات للتغلب على مقاومة التغيير في مكان العمل

6 اِستراتيجيات للتغلب على مُقاومة التغيير في مكان العمل

من السهل أن تتحمّس لإجراء تغييرات في مؤسستك عندما تكون أنت القوة الدافعة وراء التغيير 

ولكن قد لا يُشاركك الجميع حماسك.
- تخيل تنفيذ نظام إدارة علاقات العُملاء (CRM) جديد لمؤسستك.
لقد كُنت تعمل على هذا المشروع في الخلفية، وأنت الآن جاهز للبدء ولكنك تتلقى مُقاومة 

لهذا التغيير من جميع الجوانب، وهي مُعارضة تؤثر على خطة إدارة التغيير الخاصة بك.
- وهذا يُسبب مُشكلات كبيرة بسبب ضعف اِعتماد إدارة علاقات العُملاء (CRM) 

وإدخال البيانات غير الدقيقة واِستخدام أعضاء الفريق لعمليات قديمة.

في عالم اليوم التغيير هو الثابت الوحيد الذي يُحيط بنا؛ وفي مجال الأعمال التُجارية لا يختلف الأمر.
- بالنسبة للموظفين، قد يكون من الصعب إدارة هذا الأمر ومُزعجًا.
عند السعي لتحقيق تحول ناجح، يجب علينا أن نأخذ في الاِعتبار التصورات المُختلفة لأولئك الذين 

يُبادرون إلى التغيير، وينفذونه ويتأثرون به.
*وخلال مقال (مقاومة التغيير: 6 اِستراتيجيات للتغلب على مقاومة التغيير في مكان العمل)

- ستتعلم تقنيات إدارة مُقاومة التغيير بشكل أكثر فعالية.
- نحن نستكشف أنواع التغيير، وسنُناقش ما الذي يجعل الأشخاص يتفاعلون بالطريقة 

التي يتفاعلون بها مع الجهود التحويلية، وسنصف الأساليب الإستراتيجية والتكتيكية 

للتغلب على مُقاومة التغيير في مكان العمل.

أولاً: ما هي مُقاومة التغيير؟

مقاومة التغيير "Resistance to change" هي عدم الرغبة في التكيف مع الظروف الجديدة 

أو طُرق القيام بالأشياء.
"يُمكن أن يحدث مع الأفراد أو العلاقات أو داخل المُنظمات".
- هُناك أسباب عديدة للمُقاومة، لكن المُقاومة مُتجذّرة في جوهرها في الخوف من المجهول.
الناس مهيئون بيولوجيًا للبحث عن الأنماط وإمكانية التنبؤ، وأي شك "حتى لو كان متوقعًا أو إيجابيًا" 

يُمكن أن يؤدي إلى القلق.

ثانيًا: (6) أسباب شائعة لمقاومة التغيير في المُنظمات

لماذا يكره الكثير من الناس التغيير ويُقاومونه؟

مقاومة التغيير أمر شائع ويُمكن أن يأتي بأشكال عديدة.
ويُمكن أن تكون خفية أو علنية، ويُمكن رؤيتها في كل من الأفراد أو مجموعات من الناس.
- قد تكون بعض الأمثلة عبارة عن اِجتماعات مفقودة أو مُلاحظات ساخرة أو اِنتقادات 

أو تصيد الأخطاء أو حتى التخريب.
والخبر السار هو أنه بغض النظر عن الشكل الذي تظهره، فإن التغلب على مُقاومة التغيير أمر مُمكن.
*ومع ذلك، تحتاج المُنظمات أولاً إلى فهم أسباب المُقاومة لمُعالجتها بشكل أكثر فعالية:

1. اِنعدام الثقة

• أحد أسباب مُقاومة التغيير هو اِنعدام الثقة في فريق القيادة أو الشركة ككل.
• يُمكن أن يكون لاِنعدام الثقة آثار على مُعدل دوران الموظفين وكذلك على الموظفين الذين يمنحون القيادة فائدة الشك عند ظهور المشكلات.
• غالبًا ما يستجيب الموظفون الذين يُقاومون مُبادرة التغيير للشخص الذي يشغل منصبًا قياديًا أكثر من الاِستجابة للتغيير نفسه.
• يحدث هذا إذا لم يكتسب أولئك الذين يشغلون مناصب قيادية ثقة الموظفين بعد، كما هو الحال عندما يكون هُناك قائد جديد داخل المُنظمة.
• ويُمكن أن يأتي أيضًا نتيجة للتجارب السابقة التي تسببت في عدم ثقة الموظفين في القيادة.
• يُمكن أيضًا أن يحدث عدم الثقة في المُنظمة ككل إذا شعر الموظفون أن مؤسستهم لا تفعل ما يقولون إنها ستفعله أو تتغير بشكل مُتكرر أو لا يشعر الموظفون عمومًا بالتقدير.
• الشركات الأكثر تقييمًا ونجاحًا ماليًا هي تلك التي تحظى بثقة موظفيها.

2. ضعف التواصل

• يُمكن أن يؤثر الاِفتقار إلى التواصل بشكل كبير حتى على التغييرات التنظيمية الأكثر تفكيرًا وتخطيطًا.
• من المُهم تنمية ثقافة الشفافية كُلما كان ذلك مُمكنًا ومُشاركة المعلومات قدر الإمكان مع الموظفين خاصةً عند مُحاولة التنقل من أجل التغيير.
• وبدون ذلك يُمكن أن يُصبح الموظفون دفاعيين، ويفتقرون إلى الثقة في القيادة وليس لديهم الوقت الكافي لمُعالجة المعلومات مما يؤدي إلى مزيد من المقاومة.
• إذا لم يتم تزويد الموظفين بالمعلومات في الوقت المُناسب، خاصةً في عالم وسائل التواصل الاِجتماعي سريع الخُطى، فيُمكن أن تنتشر المعلومات الخاطئة والسخط بسُرعة عبر القوى العاملة.

3. الاِستجابة العاطفية

• العواطف هي جُزء من أي مُنظمة وتلك التي تعمل فيها.
• تجاهل المشاعر أو تجنبها لا يجعلها تختفي.
• في الواقع من المؤكد أنها ستظهر بطرق أُخرى إذا لم يتم التعامل معها بشكل اِستباقي.
• الاِستجابات العاطفية الشائعة للتغيير هي الخوف وعدم اليقين والقلق.
• قد لا يتمكن الموظفون من التعبير عما يشعرون به أو رُبما لا يريدون قول ذلك للقيادة.
• لكننا نشعر بأن المزيد من المشاعر السلبية يُمكن رؤيتها من خلال التعليقات التي يدلون بها أو الإشارات غير اللفظية.
• قد تشمل علامات المقاومة هذه لفت النظر أو الاِنفصال عن المُحادثات.

4. الخوف من الفشل

• يُمكن أن يؤدي التغيير إلى الخوف من عدم نجاحه أو من أن الأفراد المعنيين سوف يفشلون شخصيًا نتيجة للتغييرات التي تم إجراؤها.
• غالبًا ما يشعر الموظفون بالقلق من أن هذا سيؤثر سلبًا على تقييمات أدائهم وأمنهم الوظيفي، بل وقد يكون له آثار على الأجور.
• وهذا بدوره يُمكن أن يؤدي إلى نتائج سيئة في العمل، سواء من حيث الإنتاج أو جودة العمل الذي يتم إنجازه.
• إن عقولنا قابلة للتكيف بشكل مُدهش، ولكن عقل الفرد يُمكن أن يواجه صعوبة في التركيز إذا كان الخوف من الفشل هو مصدر القلق.
• وذلك لأنه في حين أن بعض أجزاء الدماغ تتفاعل بنشاط مع المعلومات الجديدة، فإن أجزاء أُخرى من العقل تتوقف عن العمل (الخوف له آثار جسدية وعقلية).

5. المُفاجآت

• بعض الناس يحبون أن يتفاجأوا، لكن الكثير منهم يفعلون ذلك خاصةً عندما يتعلق الأمر بالعمل.
• إنهم يُريدون القُدرة على التنبؤ، بما في ذلك القُدرة على جدولة وقتهم وفقًا لذلك.
• هُناك قانون طبيعي يُفسر هذا يسمى التوازن.
• إنه مفهوم أن هُناك دافعًا للوصول إلى مكان مُحايد أو مُستقر.
• يُمكن أن يؤدي تنفيذ التغيير إلى تعطيل هذا التوازن المُحتمل، مما يؤدي إلى اِنطلاق أجراس الإنذار.
• لدى مُعظم الموظفين عائلات ومسؤوليات خارج العمل يتعين عليهم إدارتها بالإضافة إلى وظائفهم.
• كيف سيؤثر هذا التغيير على حياتهم سواء في العمل أو خارجه؟
• هل المواعيد النهائية أو الجداول الزمنية للتغيير قابلة للإدارة؟
• هل يتطلب الأمر مجموعة مهارات جديدة؟
• هل هُم في خطر فقدان وظائفهم؟

6. التغيير المُستمر

• يُمكن للمؤسسات في بعض الأحيان أن تتجاهل الحاجة إلى إجراء تغييرات مُتعددة.
• إذا كُنت تقوم بتغيير البرامج أو القيادة أو الأنظمة باِستمرار، فمن غير المُرجح أن يتكيف الموظفون بشكل كامل مع التغيير المُستقبلي ويقبلونه.
• "علاوة على ذلك" في دراسة تناولت إدارة التغيير في المؤسسات، كان الموظفون الذين كانوا يمرون بتغييرات حاليًا أو خلال العام السابق أكثر عُرضة للشعور بالتوتر.
• وكانت لديهم ثقة أقل في كبار قادتهم، ويُخططون للعثور على وظائف جديدة وقد أبلغوا عن المزيد من المعلومات.

ثالثًا: (6) نصائح لتقليل مقاومة التغيير

التغيير هو الثابت الوحيد الذي يُحيط بنا

الآن بعد أن نظرنا إلى بعض أسباب مقاومة الناس للتغيير، دعونا نتعمق في بعض الطُرق للتغلب 

على مقاومة التغيير، وكيفية تنفيذ التغيير بنجاح:

1. تواصل مُبكرًا وبشكل مُتكرر

• أخبر الموظفين بالتغييرات التي تطرأ على الوضع الراهن في أسرع وقت مُمكن. 
• هل لديك موظف ينجذب إليه الآخرون، أو يبدو أن لآرائه وزنًا أكبر لدى زُملائه؟ اُحصل على تأييد منهم وساعدهم على قيادة التغييرات التي تأمل فيها. 
• وهذا يُساعد على بناء جسر بين الموظفين والإدارة.
• إن إشراك أصحاب المُصلحة الرئيسيين كجُزء من التغيير وخاصةً أولئك الذين يثق بهم الزُملاء، يُمكن أن يُساعد الآخرين على التكيف بسهولة أكبر. 
• شارك أي معلومات لديك مع الموظفين والتي يُمكنك مُشاركتها بحرية. 
• إذا لم تكن مُتأكدًا من الإجابة أو لا تستطيع الإجابة، فلا بأس أن تذكر ذلك. 
• يُمكنك أن تقول شيئًا مثل "ليس لدي تلك المعلومات" أو "يجب أن أبحث في ذلك" أو حتى "بمُجرد أن أتمكن من مُشاركة هذه المعلومات معك سأفعل ذلك".
• عندما يكون هُناك نقص في التواصل، يميل الناس إلى ملء الفراغ بالتكهنات. 
• كُلما كُنت أكثر اِنفتاحًا وصدقًا في تواصلك معهم، قل اِحتمال حدوث ذلك.

2. اِستمع للموظفين

• اِستمع إلى مخاوف الموظفين، حيثُ أن هُناك فُرصة جيدة لأن يكونوا أكثر اِنسجاما مع النقاط العمياء المُحتملة للخطة نظرا لعملهم اليومي. 
• وهذا يُتيح لهم أيضًا معرفة أن آرائهم تحظى بتقدير الشركة. 
• على الرغم من أنك لا تحتاج إلى دمج جميع أفكارهم، فإن الاِستماع سيُساعدك على تحديد مصادر المقاومة القادمة ومُعالجة الأسباب الجذرية.
• "على سبيل المثال" رُبما يشعر الموظفون بالقلق بشأن الجدول الزمني للتغييرات المُقترحة. 
• هذا غالبا ما يكون مصدر قلق صحيح. 
• إذا أمكن، اِشرح عمليات اِتخاذ القرار لديك. 
• إن البحث عن طُرق لمُعالجة هذه المُشكلة من خلال موافقتهم أو توضيح الأساس المنطقي لهذا الجدول الزمني بشكل أكثر وضوحًا، يُمكن أن يوفر الوقت والمال على المدى الطويل.

3. تثقيف الموظفين حول قيمة التغيير

• تُحاول المُنظمات عمومًا تحسين الأمور بالنسبة لموظفيها، وليس أسوأ منها. 
• رُبما كانت الطريقة القديمة لفعل الأشياء تُمثل مُشكلة محتملة تتعلق بالسلامة أو كانت غير فعالة. 
• إن بناء حالة توضح سبب ضرورة التغيير يُمكن أن يُساعد الموظفين على التكيف معه بسهولة أكبر، حتى في الحالات التي قد لا يرغبون فيها. 
• وكيف سيؤثر هذا التغيير عليهم بشكل مُباشر؟ هل ستجعل جهود التغيير شيئًا أسهل أو أفضل أو أكثر كفاءة على المدى الطويل؟

4. اِسم العواطف

• عندما نُسمي العواطف، فإننا ننقل الاِستجابة العاطفية من الحالة الداخلية (التي يصعب مُعالجتها) إلى شيء خارج الفرد. 
• بمُجرد ظهور المشاعر في العلن، يُمكن التعامل معها.
• في حالة التغيير التنظيمي، فإن تسمية الخوف أو الإحباط أو القلق الذي قد يكون موجودًا يُمكن أن يُساعد الموظفين على التغلب عليها بشكل أسرع. 
• حاول أن تقول شيئًا مثل: "أُلاحظ أنه قد يكون هُناك بعض القلق أو القلق بشأن هذا التغيير" للمُساعدة في فتح المُحادثة. 
• وهذا يُعطي الإذن للموظفين أيضًا بتسمية مشاعرهم حول التغيير، مما يُساعد في النهاية على تقليل قوة تلك المشاعر في التأثير عليهم.
• لا يحتاج القادة إلى قضاء ساعات طويلة في مُعالجة المشاعر، ولكن من المُمارسات الجيدة التعامل مع المشكلة الموجودة في الغرفة. 
• ويُمكنه أيضًا توفير رؤى قيمة للقيادة حول ما يُحتاجون إلى مُعالجته بشكل أكثر اِستباقية مع الموظفين.

5. التوقيت هو كل شيء

• فالأمور دائماً تتغير باِستمرار وتتطور مع مرور الوقت. 
• ومع ذلك داخل المُنظمة، يُمكن أن يكون توقيت التغيير مُهمًا. 
• ليس من المُمكن دائمًا، ولكن في بعض الأحيان يكون من الأفضل للمؤسسات إدخال التغيير بشكل منهجي والاِنتظار حتى يستقر قبل إدخال المزيد من التغيير. 
• حتى الشركات التي "تجيد التغيير" تحتاج أحيانًا إلى توقف.
• يُمكن أن يُساعد وجود خطة إستراتيجية تنظر في طرح جميع التغييرات القادمة المعروفة في تحديد ما إذا كان هُناك وقت كافٍ بينها. 
• قُم ببناء الوقت الذي يسبق التغيير، وأثناء التغيير، ومُتابعته - واُطلب تعليقات وافرة من الموظفين على طول الطريق.

6. تقديم الدعم المُستمر

• بمُجرد إجراء التغيير، تأكد من المُتابعة مع الموظفين عند نشر هذه التغييرات. 
• دعهم يعرفون أنهم ما زالوا شُركاء مُهمين في إجراء تغييرات فعالة من شأنها أن تصمد أمام اِختبار الزمن. 
• توفير التدريب على أي مهارات جديدة مطلوبة لإنجاح التغيير.
• إن الاِعتراف بالأشخاص الذين يُساعدون في تسهيل التغيير أو التكيف معه على المستويين الخاص والعام حتى ولو بطُرق صغيرة، يُمكن أن يزيد من رضا الموظفين عن التغييرات.

وخِـتامًا,,,, قد يكون التغيير صعبًا لكل من الموظفين وأصحاب العمل 

ولكن مع بعض التخطيط والترقب، يمكن إدارته بفعالية. 

- إن الحفاظ على تدفق الاتصالات من وإلى القيادة بالإضافة إلى ضمان اِستماع 

الشركات للموظفين ومخاوفهم يُمكن أن يُساعد في التغلب على أي مُقاومة للتغيير 

قد تنشأ على طول الطريق.