(6) طُرق يُمكن للمُديرين من خلالها تحويل أنفسهم إلى قادة عُظماء

يُعد الاِنتقال بنجاح من مُدير إلى قائد أمرًا ضروريًا لتسلق سلم الشركة بنجاح

من الشائع أن نرى الأفراد في المُنظمات يستخدمون مُصطلحي المُديرين والتيم ليدر بشكل مُترادف.
فعلى الرغم من وجود أوجه تشابه بين الاثنين، فإن وصفهما بأنهما مُتطابقان سيكون بمثابة بيان مُبالغ فيه.
- ويكمن الفرق في الطريقة التي يتعامل بها الفرد مع دوره وكذلك في الطريقة التي يتفاعل بها الآخرون

من حوله.
إن تطوير المُمارسات القيادية للاِنتقال من مُدير إلى قائد هو أمر مطلوب للغاية بين أولئك الجُدد

في المناصب العُليا ويسعون إلى المُضي قدمًا.

يشعر المديرون في كثير من الأحيان أنه على الرغم من الاِلتزام الكامل والتفويض الفعال والوفاء

بالمواعيد النهائية، أي القيام بكل شيء بشكل صحيح، إلا أنهم غير قادرين على بث الثقة في أعضاء فريقهم.
- وهنا يأتي الفرق بين المُدير والقائد؛ فبينما يكون المدير مُتخصصًا في التنفيذ ويُمكنه التأكد

من أن كل شيء في مكانه الصحيح، يأتي القائد برؤية لتحفيز وإلهام الجميع لتجاوز الورق وتحقيق التميز.

*وبمقال (6 طُرق يُمكن للمُديرين من خلالها تحويل أنفسهم إلى قادة عُظماء)

سنوضح الفرق الجوهري بين كُلا من "الليدر والمُدير" وسنكتشف أن تحول المُدير إلي قائد ليس مُستحيل!

أولاً: القادة والمديرون ليسوا مُتماثلين

ما هو الفرق الحقيقي بين المدير والقائد؟

غالبًا ما يُعتقد أن المديرين ليسوا قادة، والقادة ليسوا مديرين.

- على الرغم من أن المديرين مسؤولون عن تخطيط وتنسيق وتنظيم المهام والأنشطة داخل المُنظمة

إلا أن دورهم يتطلب بالتأكيد مهارات قيادية.
في حين أن المدير هو المُسمى الوظيفي، فإن القائد هو حالة من الوجود.

يُشرف المديرون على العمال للتأكد من أنهم يبقون في مهامهم، ويتبعون قواعد الشركة وإرشاداتها

ويلتزمون بشكل عام بما يفترض أن يفعلوه.

"ومن ناحية أُخرى" يُمكن للقادة أيضًا أن يكون لديهم أشخاص يعملون لصالحهم، ولكن الأهم من ذلك

أن لديهم أشخاصًا يتطلعون إليهم للحصول على التوجيه أو يتطلعون إليهم بشكل عام.

المُصطلحان "المدير" و"القائد" لا يستبعد أحدهما الآخر.
القيادة والإدارة هما دوران مُختلفان يتطلبان توجهات ومهارات مختلفة.

"قلة قليلة من الناس جيدون بالفطرة في كليهما" ومع ذلك هذا لا يعني بالضرورة أن المديرين لا يُمكن

أن يصبحوا قادة "تتطلب القيادة بعض المهارات الناعمة التي عند غرسها، تعمل على تمكين المُديرين"

ثانيًا ما الذي يجعلك قائدًا مؤثرًا بفريق العمل؟

يُعد الاِنتقال من المديرين إلى القادة ضرورة تنظيمية، في أي مؤسسة تكون نسبة المشاركة لأولئك

القادرين على بث الثقة في فرقهم أعلى من أولئك الذين لا يفعلون ذلك.

- ونتيجة لذلك، فإن مُشاركة فرقهم عالية أيضًا وبالتالي فإن الاحتفاظ والتحفيز في العمل والالتزام 

كُلها تزيد بشكل متناسب. 

- في حين أن معظم المُنظمات تستثمر في برامج تنمية المهارات القيادية، إلا أنه لا توجد أي مُبادرات

لتطوير مُمارسات القيادة للمساعدة في عملية التحول.

*فيما يلي بعض الممارسات التي يُمكن للأفراد والمنظمات التعاون فيها للاِنتقال من المُديرين إلى القادة

وإلهام التأثير:

1. الإيمان والثقة والحرية
يُركز المدير على التنفيذ الفعال، وبالتالي فهو يركز بشكل خاص على التفويض في بيئة خاضعة للرقابة.

ومن ناحية أُخرى، يسعى القائد إلى اِستغلال نقاط قوة الناس ولديه الإيمان والثقة بهم.

- لتطوير ممارسات القيادة، يجب على المدير التخلي عن الإدارة الدقيقة لكل جزء من العمل لأعضاء فريقه

ومنحهم الحرية والاِستقلالية للتجريب واكتشاف الذات.

وهذا لا يعني أنه لا ينبغي أن يكون هناك نظام أو هيكل، بل يجب أن تكون هناك ثقة وثقة تتيح مجالاً للمرونة.

2. التعاطف
المديرون بشكل عام، مدفوعون عمليًا ويسعون إلى التفكير المنطقي.

"ومن ناحية أُخرى" يرتدي القادة عباءة التعاطف ويتمتعون بدرجة عالية من الحصيلة العاطفية.

- إنهم لا يعتمدون ببساطة على المنطق العقلاني لاِتخاذ القرارات.

"بالإضافة إلى ذلك"لا يقتصر الأمر على القدرة على التواصل مع الموظفين والحفاظ عليهم

على المستوى العاطفي فحسب، بل يتعلق أيضًا باللياقة العاطفية الشخصية.

• في مناصب الأقدمية، لا بد أن يكون هناك صعود وهبوط، والطريقة التي يتعامل بها المرء معهم تصنع الفارق. 
• يتسم القادة بالهدوء والهدوء ولا يفزعون عندما تسوء الأمور ويتمتعون بالمرونة العاطفية.
• لتعزيز ممارسات القيادة، يعد الاستقرار العاطفي واللياقة البدنية شرطًا أساسيًا.

3. التوجيه والغرض والمسؤولية
يُركز مُعظم المديرين على إنجاز الأمور، دون الاِهتمام كثيرًا بالتنمية والنمو الفردي.

يؤمن القادة بأهمية تطوير موظفيهم من خلال التوجيه والتدريب ورفع المهارات.

- ينصب تركيزهم على مواءمة الأهداف التنظيمية مع الأهداف المهنية للموظفين لإنشاء غرض العمل.

وفي الوقت نفسه، يترك القادة غرورهم عند الباب ويتحملون المسؤولية الكاملة عن أداء فريقهم.

كما أنهم يلهمون هذه الجودة في أعضاء فريقهم من خلال الحصول على ملكية أي شيء يفعلونه ولا ينجح.

دائمًا ما يظهر القادة على أنهم حقيقيون وحقيقيون.

ثالثا: كيف يتحول المُديرون إلي قادة عُظماء؟

مع الفهم العادل للاِختلافات بين المدير والقائد والصفات التي تصنع قائدًا عظيمًا، من المهم مناقشة كيفية

الاِنتقال من مدير إلى قائد.

يُمكن أن تكون الرحلة من مُدير إلى قائد صعبة في بعض الأحيان، ولكن بمُجرد اِجتيازها يجلب

تأثيرًا إيجابيًا على المنظمة وأعضاء الفريق والقادة أنفسهم.

*فيما يلي (6) خطوات يُمكن أن تؤدي إلى التحول من مُدير إلى قائد:

1. اُنظر إلى الصورة الأكبر
يجب على الأفراد الذين يجتازون الرحلة من مدير إلى قائد أن يحولوا تركيزهم إلى الصورة الأكبر

ويجب أن ينأوا بأنفسهم عن الإدارة فقط.

• ولا ينبغي أن ينصب التركيز فقط على كيفية تحقيق هدف معين، بل على كيفية تطوير الفرق بطريقة تؤدي إلى خلق قيمة إضافية لجميع أصحاب المصلحة.
• يجب على القائد التركيز على تجاوز الأهداف القابلة للقياس لتمكين وتحفيز أعضاء فريقهم لدفع أنفسهم والوصول إلى إمكاناتهم الكاملة.
• دائمًا ما يكون تحقيق الأهداف نتيجة ثانوية طبيعية عندما يبذل الفريق بأكمله قصارى جهده بنسبة 100%.

2. تعلم التفويض
يُصبح المُدير قائداً عندما يتقن فن التفويض.

- ومع صعود سلم القيادة، يتحول الدور من التنفيذ على الأرض إلى الإشراف والرؤية والتوجيه.

حيثُ يواجه معظم الأفراد صعوبة في ترك الأمور والتفويض.

• في حين أنه من المستحيل من الناحية الإنسانية العمل على جميع مهام الفريق بمفرده، حتى لو كنت تستطيع ذلك، فلا ينبغي لك ذلك.
• يقوم القائد بتفويض المهام من خلال تطوير أصول المواهب المناسبة التي يمكن الاعتماد عليها على المدى الطويل.
• وهذا يمكّن القادة من التركيز على المهام ذات القيمة العالية والمهام عالية المستوى التي قد تتطلب خبرة أكبر.
• كُلما زاد عدد تفويضات القائد، زادت قدرة الفريق على تجاوز حدوده وتقديم أداء أفضل، مما يؤدي إلى وضع مربح للجميع.

3. قُم بتوصيل الرؤية الأكبر
لا يُركز القائد على رؤية أكبر فحسب، بل يبذل أيضًا كل الجهود لتوصيلها إلى كل فرد في الفريق.

• الهدف هنا هو الحصول على رسالة واضحة وشفافة حول ما تمثله المنظمة والفريق والأثر الذي تسعى إلى إحداثه.
• تكمن أهمية هذا التواصل في تحفيز وإلهام جميع أعضاء الفريق من خلال خلق الوعي حول المساهمة التي يقدمونها.
• كلما تحدث القائد عن رؤية مشتركة يعمل الجميع من أجل تحقيقها وكيف أن كل جهد يُحدث فرقًا، كلما زاد نمو الفريق وتطوره.

4. كُن مُتعاطفًا
يتطلب الاِنتقال من مدير إلى قائد التعاطف والذكاء العاطفي.

- القادة المتعاطفون والأذكياء عاطفياً قادرون على فهم وإدارة عواطفهم وكذلك مشاعر الآخرين.

• وبطبيعة الحال، فهم محفزون رائعون وقادرون على رعاية فريق لتحقيق النجاح.
• نظرًا لأن المسؤولية الأساسية للقائد هي تطوير موظفيه، فإن التعاطف يمكن أن يقطع شوطًا طويلًا في مساعدتهم على التواصل بطريقة فعالة.
• أولئك الذين يتمتعون بمستوى عالٍ من الذكاء العاطفي هم مستمعون رائعون ويبذلون جهدًا إضافيًا لضمان شعور الشخص الآخر بالأمان والراحة وتعزيز نموهم.
• وهذا بالضبط ما يفترض أن يفعله القائد، ومن ثم لكي يصبح المدير قائدًا، يجب عليه التركيز على بناء التعاطف والذكاء العاطفي.

5. ضمان الشفافية

• ما يُميز القائد عن المدير هو قدرته على كسب ثقة أعضاء فريقه.
• القادة ليسوا مجرد تقارير مباشرة لأعضاء فريقهم ولكنهم أيضًا مرشدين ومقربين لهم في المنظمة.
• يُمكن للشفافية في التواصل وكذلك في العمل أن تساعد القادة على بناء علاقة فعالة مع أعضاء فريقهم.
• وهذا يفتح الأبواب أمام التواصل المتبادل ومشاركة الأفكار والتعاون، والأهم من ذلك تماسك الفريق ونجاحه.

6. تحمل المسؤولية
في حين أن المُدير يوجه ويتوقع أداءً لا تشوبه شائبة، فإن القائد يقدر الجهود المخلصة والتفاني.

من الواضح أن القائد لا يهتم فقط بتحقيق الهدف النهائي، بل يأخذ في الاعتبار الرحلة أيضًا.

• "على سبيل المثال" بالنسبة للقائد، لا يتعلق الأمر فقط بتحقيق هدف المبيعات، وكيف يستطيع أعضاء الفريق تحقيق ذلك، ومقدار الجهد الذي يبذلونه، وما هو نموهم على الطريق، كلها لها وزن متساو.
• لا يُقدّر القادة أعضاء فريقهم للعمل الجيد الذي قاموا به فحسب، بل يقدرون أيضًا كل مساهمة يقدمونها، بغض النظر عن النتيجة النهائية.
• وفي الوقت نفسه، إذا سارت الأمور على ما يرام، يتحمل القائد المسؤولية ولا يلعب لعبة إلقاء اللوم مع أعضاء الفريق.

وخِــــتامًا,,,, في حين أن الرحلة من مُدير إلى قائد قد تكون صعبة ومليئة بالتحديات، إلا أن الوجهة

النهائية تستحق كل الجُهد المبذول. 

"كخطوة أولى" يجب على أولئك الذين يسعون إلى إجراء التحول أن يبدأوا بقياس ما يشعر به أعضاء

فريقهم تجاههم والمجالات المحددة التي تحتاج إلى تحسين.

يُمكن أن يكون التحليل المُقارن لأسلوب التفويض والإدارة إلى جانب النقاط المذكورة أعلاه

"نقطة اِنطلاق" جيدة لرسم مسار العمل.

وبعد ذلك، يُمكن للمحترفين الاستثمار في برامج تطوير القيادة للحصول على خبرة مباشرة

حول كيفية اِجتياز الرحلة بفعالية وتحقيق اِنتقال سلس.